Berichten

Het is weer gelukt: 3e PuMP workshop met Stacey Barr

In Mei was Stacey Barr voor de tweede keer in Nederland voor het verzorgen van haar PuMP blueprint workshop. Net als de voorgaande keer waren het wederom twee geweldig leerzame dagen. We hadden ook weer een mooie en gevarieerde groep deelnemers: van logistiek dienstverleners tot verzekeraars en IT adviseurs. Het is nu weer gelukt om Stacey over te halen voor een workshop in Nederland: op 27 en 28 november verzorgt Stacey haar derde workshop in Nederland.

Met haar PuMP methode geeft Stacey Barr ons 8 praktische stappen die iedere organisatie in staat stelt om de beste KPI’s te bepalen en toe te passen. Deze stappen worden rijkelijk geïllustreerd met vele praktijkvoorbeelden uit haar eigen ervaring, maar ook aangevuld met de ervaringen van de deelnemers. De deelnemers in mei waren opnieuw zeer tevreden met de training en waardeerden deze dan ook met het cijfer 8,4. In hun feedback kregen we reacties als:

  • Very simple and challenging messages! Really helpful and structured. Good balance between theory and exercises.
  • It was great, gave me a lot of ideas for my work. Great structure, good trainer!
  • First I am impressed by the content. Although almost obvious, still very refreshing and insightful.

Wij zijn van mening dat iedereen die betrokken is bij het opstellen of gebruiken van KPI’s de kans zou moeten hebben om deel te nemen aan de PuMP workshop van Stacey Barr. Niet alleen wij, maar ook de voorgaande deelnemers bevelen deze workshop aan. Vandaar dat we in het vervolg deze workshops samen organiseren met BI-Podium.

Meer informatie over de workshop kun je vinden op de PuMP pagina van BI-Podium. Schrijf je dus snel in, zodat je deze mogelijkheid niet mist.

2e PuMP workshop met Stacey Barr

Eind november was het eindelijk zover: de eerste PuMP workshop met Stacey Barr in Nederland. Door het enthousiasme van de deelnemers en hun geweldige feedback hebben we Stacey over kunnen halen voor een tweede workshop op 14 en 15 mei 2014. Vanaf vandaag kan iedereen zich inschrijven, dus mis deze kans niet om alles te leren van Stacey Barr zelf.

Het is wel duidelijk dat voor de meeste van ons het definiëren van goede KPI’s nog steeds een uitdaging is. Dit blijft jammergenoeg zo doordat we vaak de verkeerde aanpak kiezen. Zo worden vaak brainstorm sessies gebruikt waar vooral te veel en te vage KPI’s uit komen. Ook worden KPI’s vaak bepaald door alleen naar de beschikbare gegevens te kijken, wat vaak resulteert in KPI’s die geen enkele relatie hebben met de doelstellingen.

Met haar PuMP methode geeft Stacey Barr ons 8 praktische stappen die iedere organisatie in staat stelt om de beste KPI’s te bepalen en toe te passen. Ook worden deze stappen rijkelijk geïllustreerd met vele praktijkvoorbeelden uit haar eigen ervaring. De deelnemers in november waren zeer tevreden met de training en waardeerden deze dan ook met het cijfer 8,4. In hun feedback kregen we reacties als:

  • The workshop is extremely useful;
  • I’m inspired, excited and eager to try;
  • The workshop delivered what was promised before and more. My expectations were totally exceeded;
  • It exceeds my expectations. Lots of good tools. Great way of work for my business;
  • Because it really was a great training, letting me see things differently. And most of all it makes me feel enthusiastic and empowered!;
  • Excellent teaching skill, great methodology and learned a lot!;
  • This workshop was very well led, very structure, inspiring and Stacey masters the subject. Stacey interacts well with the group and tries hard to feel and understand the groups’s feelings.

Net als in november zullen we op 14 en 15 mei weer een workshop verzorgen in Utrecht voor een beperkte groep deelnemers. De prijs voor deze tweedaagse workshop is €1675,– per deelnemer, inclusief cursusmateriaal, lunch en consumpties. Tot 1 maart 2014 kun je tevens gebruik maken van de vroegboekkorting en betaal je slechts €1500,– per deelnemer.

Meer informatie over de workshop kun je lezen in onze flyer of op de website van Stacey Barr.

Schrijf je nu in op http://www.novasilva.com/workshop_booking.

Een goede KPI begint met een goede definitie

Vorige week schreef ik al over het ontwerpen van een meetwaarde of KPI. Nu is de volgende stap om het ontwerp verder uit te gaan werken in een KPI definitie. Ook dit wordt binnen de PuMP methode ondersteund met een duidelijke aanpak.

Een onderdeel van de aanpak is het beschrijven van de KPI definitie op een groot aantal punten. De punten zijn op zichzelf niet wereldschokkend, maar ik vindt het altijd prettig om ze allemaal zo bij elkaar te hebben. Een ander groot voordeel van deze manier van werken is dat iedereen betrokken wordt bij het grondig uitwerken van de KPI’s. De belangrijkste redenen om deze structuur te hanteren is om te voorkomen dat we (verkeerde) aannames doen over berekening, interpretatie en gebruik van de KPI.

Probeer dus voor iedere KPI definitie de volgende punten in te vullen:

  • Naam: geef de KPI een unieke, betekenisvolle naam in exacte bewoording. Gebruik waar mogelijk bekende terminologie, maar vermijd jargon. Ongeveer 3 woorden is optimaal.
  • Beschrijving: beschrijf het resultaat waarvan de KPI het bewijs levert. Gebruik heldere en eenvoudige taal, zodat iedereen in de organisatie het kan begrijpen.
  • Belang: beschrijf de vragen die deze KPI beantwoord en de beslissingen die het kan ondersteunen
  • Waar past het? – Niveau: het niveau waarvoor deze KPI van toepassing is: strategisch, tactisch of operationeel.
  • Waar past het? – Doel: het resultaatgebied waarvoor deze KPI een bewijs is.
  • Waar past het? – Relatie: de verhouding van deze meetwaarde met andere meetwaarden, zo kan deze bijvoorbeeld afhankelijk zijn van een meetwaarde op een hoger niveau.
  • Waar past het? – Proces: beschrijf de processen waaraan deze KPI gerelateerd is. Het kan een KPI zijn van het proces resultaat; het proces zelf of van de ontwikkeling/verbetering van het proces.
  • Berekening – Formule: een formule die exact en eenduidig weergeeft hoe deze KPI berekent wordt.
  • Berekening – Frequentie: de frequentie waarin deze KPI berekent wordt: dagelijks, wekelijks, maandelijks, etc.
  • Berekening – Scope: beschrijf de grenzen van de KPI berekening, bv: welke steekproef(omvang), specifieke geografische dekking, klant segmenten of productgroepen.
  • Berekening – Gegevens: beschrijf elk gegeven dat nodig is om deze berekening uit te kunnen voeren. Dit zijn zowel onderdelen van de formule, de frequentie als de scope.
  • Presentatie – Type vergelijk: in wat voor een type vergelijk wordt deze KPI gebruikt: absoluut (vergelijk van twee of meerdere absolute waarden), trend (ontwikkeling van de waarde in de tijd), relatief (vergelijk met een andere KPI) en correlatie (bepalen van de kracht van de relatie tussen twee KPI’s).
  • Presentatie – Methode: het type visualisatie om de KPI te tonen: tabel, lijngrafiek, staafgrafiek, bullet chart, control chart, histogram, etc
  • Presentatie – Frequentie: hoe vaak willen de gebruikers deze KPI bekijken? Dit hoeft niet het zelfde te zijn als de frequentie van de berekening, maar is vrijwel nooit vaker (dan verandert er namelijk niets)
  • Reactie: beschrijf verschillende mogelijke uitkomsten (snelle stijging/daling, onder/boven doelstelling, etc) en welke reactie daarop dan zou moeten volgen.
  • Prestatie eigenaar: de persoon of personen die het resultaat van deze KPI volgen, de oorzaken van veranderingen kunnen doorgronden en (indien nodig) acties ondernemen (reageren).
  • Definitie eigenaar: de persoon of personen die de definitie van de KPI beheren en onderhouden.

Hebben jullie al deze punten behandeld bij jullie KPI’s? Zijn er nog punten die jullie missen?

Een punt dat wij vaak tegenkomen bij het ontwikkelen van onze dashboards is de presentatie van de detail gegevens. Met andere woorden: welke gegevens en vormgeving wil je zien als je een “drill down” uitvoert op een KPI.

Tenslotte heb ik hier een fictief voorbeeld bijgevoegd van een KPI definitie. Wellicht dat het kan helpen bij het maken van je eigen KPI definities.

Resultaat met KPI’s

Vorige maand beschreef ik het hulpmiddel result map in het artikel KPI’s zijn niets, KPI’s opstellen is alles. Met behulp van de result map krijgen we een overzicht van de resultaten die we als organisatie(-onderdeel) willen behalen. Alleen hebben we hiermee nog geen meetwaarden of KPI’s die we op een dashboard kunnen plaatsen. Hoe vertalen we nu een resultaat in een meetwaarde of KPI?

Met het opstellen van de result map zijn de relaties tussen doelstelling, strategie en beoogd resultaat duidelijk geworden. Vervolgens moeten we een keuze maken tussen alle resultaten, want we kunnen immers niet alles meten en bewaken. Kies dus eerst de belangrijkste resultaten.

Voor elk gekozen resultaat moeten we nu meetwaarden ontwerpen. Dit doen we door voor ieder resultaat de volgende punten te behandelen:

  • Begin met het einde: welke uitkomst willen we bereiken?
  • Wees zintuiglijk specifiek: wat zien, horen, ruiken, voelen of proeven we als we de uitkomst bereiken?
  • Controleer het grotere geheel: hebben we als organisatie invloed op het resultaat? Wat zijn mogelijke negatieve gevolgen van dit resultaat? Bevorderen we het juiste gedrag als we dit resultaat meten? Wat is het effect op andere resultaten?
  • Wat is het bewijs?: wat kunnen we waarnemen en tellen als bewijs dat het resultaat behaald wordt? Hoe “sterk” is het bewijs en is het “haalbaar”? (Hoog, Middel & Laag)
  • Noem de meetwaarde(n): elk bewijs uit de voorgaande stap benoem je met een unieke, informatieve en eenduidige naam.

In de onderstaande afbeelding zien jullie een beknopt voorbeeld van één meetwaarde van een afdeling debiteurenadministratie.

Na het afronden van het ontwerp kunnen we iedere meetwaarde verder uitwerken in de definitie en bepalen welke gegevens we nodig hebben. Hierover volgende week meer.

Mocht je geen week meer kunnen wachten, dan kun je wellicht de online PuMP training van Stacey Barr volgen. Ook kun je voor vragen en opmerkingen terecht op onze Linkedin pagina. Natuurlijk kun je ook mij direct benaderen op michel.dekker@novasilva.com.

 

Dashboard waar de vonken vanaf vliegen

Op vrijwel ieder management dashboard dat wij ontwerpen staat een grafiektype dat zo klein en subtiel is dat je het bijna over het hoofd zou zien. Echter, ondanks haar omvang is dit grafiektype van onschatbare waarde voor ieder dashboard. Het gaat hier om de zogenaamde sparkline.

De term sparkline is in 2004 door Edward Tufte geïntroduceerd. Zijn bedoeling was om de gegevensvisualisatie niet langer uitsluitend te tonen in een grafiek op een afgezonderde plaats op de pagina of het scherm. Hij wilde de gegevensvisualisatie daar plaatsen waar ook de bijbehorende woorden en getallen staan. Samengevat is een sparkline een eenvoudige en compacte visualisatie, rijk aan gegevens met de omvang van een woord.

Ook op het management dashboard vervult de sparkline een belangrijke functie. Vooral bij het afbeelden van KPI resultaten. Meestal is alleen het huidige resultaat van een KPI niet voldoende, maar is het ook nodig om eerdere resultaten inzichtelijk te maken (historie). Voordat je het weet past je management dashboard niet meer op één scherm of pagina als je voor iedere KPI een grafiek moet toevoegen, waardoor het dashboard zijn functie (overzicht) verliest. Dit is precies waar de sparkline kan helpen.

Vaak zie ik nog dashboards waarbij de historie wordt samengevat met een enkele pijl. Hierbij verliezen we echter een hoop waardevolle gegevens. Op de plaats van de pijl kunnen we ook een sparkline kwijt, waardoor de hoeveelheid informatie direct toeneemt zonder meer plaats te kosten.

Net als bij een gewone lijngrafiek is het ook bij de sparkline de vraag of een afwijking normaal is (natuurlijke variantie) of bijzonder (het echte signaal). Hier schreef ik al eerder over in het artikel Vertrouwen in uw management dashboard is goed, maar controle is beter.

Vandaar dat Stacey Barr in haar laatste artikel de sparkline en controlchart combineert tot smartlines.

Met haar smartlines weet Stacey nog meer bruikbare informatie te stoppen in een klein gebied. Ik weet alleen nog niet of de smartline op korte termijn op onze dashboards moet verschijnen. Ik ben benieuwd naar jullie mening over de smartlines van Stacey. Laat een bericht achter op onze Linkedin pagina.

 

KPI’s zijn niets, KPI’s opstellen is alles

Al eerder heb ik mijn verbazing uitgesproken over hoe door veel organisaties KPI’s worden bepaald. Blijkbaar is het niet nodig om ons te concentreren op echt belangrijke zaken, maar rommelen we liever aan met marginale (vaak operationele) activiteiten doordat we niet weten wat belangrijk is.

Wellicht dat je nu denkt: waar heeft hij het over?

Vorige week vertelde ik aan een groep managers over de PuMP methode van Stacey Barr. Aan het einde van dat gesprek kwam toch weer die vraag: “Hebben jullie niet een lijst van standaard KPI’s voor onze bedrijfstak?”

Naast eerder genoemde nadelen (5 mooie KPI’s alstublieft…) zit er nog een andere grote vergissing achter deze vraag: het gaat namelijk helemaal niet om de KPI’s.

Een organisatie heeft doelen die ze behalen wil. Een KPI is slechts een hulpmiddel en bovendien alleen maar de uitkomst van een leerzaam proces.

Bij het opstellen van je KPI’s worden al je aannames opnieuw getoetst: wat willen we eigenlijk bereiken en wat doen we om deze doelen te verwezenlijken? Het doorlopen van dit proces is veel belangrijker dan de uiteindelijke uitkomst: de KPI.

Een goed hulpmiddel bij dit proces is het zogenaamde results-mapping. Results-mapping helpt een organisatie niet alleen bij het bepalen welke resultaten van belang zijn, maar ook bij het begrijpen waarom het belangrijk is deze resultaten te bewaken.

In de middelste cirkel gaat het over de resultaten voor alle belanghebbenden (stakeholders). Met andere woorden: wat ervaren klanten, medewerkers, aandeelhouders, omgeving, etc als de organisatie zijn doelen bereikt. Deze resultaten zijn het beste bewijs dat een organisatie (op lange termijn) succesvol is.

Om dit te illustreren een voorbeeld van een brandweer organisatie. Deze heeft in de middelste cirkel onder andere een resultaat als: minder doden veroorzaakt door brand.

De volgende cirkel gaat meer over de middellange termijn. Vaak zijn dit de resultaten als gevolg van de strategie van een organisatie. Dit zijn dus de resultaten die aangeven dat de gekozen strategie succesvol is. Voor de brandweer zijn dit bijvoorbeeld resultaten als: branden worden voorkomen.

Vervolgens gaat de blauwe cirkel over de resultaten van de belangrijkste (end-to-end) processen. Bij de brandweer kunnen dit dus zaken zijn als: alle huizen hebben een rookalarm.

De buitenste cirkel zijn de resultaten van de belangrijkste activiteiten. Bij de brandweer is dit bijvoorbeeld: onze veiligheidsboodschappen worden begrepen door de gemeenschap.

Bij het opstellen van de result-map gaat het dus niet om de KPI’s, maar om de resultaten die je wilt behalen. Pas nadat de result-map helemaal is uitgewerkt is het tijd om te gaan zoeken naar de bijbehorende KPI’s.

Het doorlopen van deze stappen kost tijd, dat is waar. Echter, het klakkeloos overnemen van KPI’s van een ander kost nog veel meer. Voor het opstellen van je KPI’s geldt precies hetzelfde als voor het opstellen van je strategie: dat moet je zelf doen en zeker niet uitbesteden.

 

Resultaatgericht hardlopen

Na ruim 2 jaar kwakkelen was het afgelopen weekend eindelijk zover: Ik heb eindelijk weer 5 km kunnen hardlopen in een acceptabele tijd van net geen 29 minuten. Het was nog niet de afstand of snelheid die ik voorheen liep, maar ik heb wel het gevoel dat ik eindelijk weer op de goede weg ben.

Door veelal blessures vanwege overbelasting kon ik de afgelopen twee jaar maar geen trainingsschema volgen om weer 3 keer in de week te lopen. Meestal kwamen de blessures vooral doordat ik sneller wil dan dat mijn knieën aankunnen. De extra kilo’s van de afgelopen 2 jaar helpen ook niet, sterker nog: ze maken het alleen maar erger.

Toch is het nu eindelijk weer gelukt, zodat ik nu weer verder kan werken aan een langere afstand. Maar wat is er nu anders dan de afgelopen periode? Waarom is het nu wel gelukt? Want de omstandigheden zijn er niet beter op geworden (extra kilo’s).

Op de eerste plaats heb ik hulp ingeroepen van experts. Deze experts, de trainers van REactive, hebben mij geweldig geholpen door een doordacht schema op te stellen. Zij hebben gezorgd dat ik niet te hard van stapel liep en rustig de training-intensiteit heb opgebouwd.

Maar er was meer voor nodig. En dit heeft alles te maken met de management dashboards die ik ook in mijn dagelijkse werk tegen kom. Ik ben op verschillende gebieden gegevens gaan verzamelen, van het aantal stappen dat ik per dag zet en mijn hardslag tijdens het trainen tot het aantal broodjes dat ik dagelijks eet. Het bijhouden van dit soort gegevens wordt ook wel genoemd: Quantified self.

Al deze gegevens gaven mij inzicht in de (soms negatieve) bijdragen van mijn gedrag. Maar het structureel meten en feedback krijgen doen meer dan alleen vertellen wat wel en niet werkt. Voor iemand die graag resultaatgericht bezig is motiveert de directe feedback ook enorm. Of zoals Ben Tiggelaar in zijn column schrijft: Maar meten is niet alleen weten. Meten is ook voelen.

Nu kan het zijn dat de conclusie hier is dat we alles dan maar moeten gaan meten. Maar dit gaat mij véél te ver. Zowel in de column van Ben als in een reactie daarop blijkt wel dat het meten van resultaten ook zijn keerzijde kent. Vooral als deze gebruikt worden om de resultaten van een individu te meten (of controleren) slaan we volgens mij door.

Voor het verbeteren van mijn loopresultaten heb ik gegevens over mij als persoon verzameld. Het doel hiervan is om te leren over gedrag om processen te kunnen verbeteren. Als het zou gaan om mij als individu te controleren vervallen alle voordelen. Gebruik dus alleen gegevens en management dashboards om processen te verbeteren, niet om individuen te controleren. Stacey Barr geeft in haar artikel Should you measure individual people’s performance? het nodige om over na te denken.

 

Moeder aller KPI’s

In een eerder artikel (5 mooie KPI’s alstublieft) ben ik al ingegaan op het belang van zelf KPI’s bepalen. Je moet KPI’s bepalen op basis van je (organisatie-) doelstellingen. Wat je zeker niet moet doen is KPI’s van een website overnemen of uit een boek halen.

Een goed hulpmiddel bij het bepalen van de juiste KPI’s is de PUMP methode. In een aantal, op PUMP gebaseerde, werksessies bepalen wij gezamenlijk met onze klant de benodigde KPI’s.

Tijdens één van die sessies kwam een deelnemer met het voorstel om het aantal KPI’s terug te brengen. Dit is op zich een redelijk verzoek, want in de meeste organisaties zijn er veel te veel KPI’s. Alleen ging deze persoon nog een stap verder: alles terugbrengen tot één enkele KPI. Het voorstel was om alle onderliggende meetwaarden (PI’s) samen te vatten met behulp van wegingsfactoren om zo te komen tot de “Moeder aller KPI’s”. Bijvoorbeeld: we hebben 3 meetwaarden (a, b en c) die we met wegingsfactoren optellen naar één KPI: 0,3a + 0,1b + 0,6c = KPI.

Het idee is zeker niet nieuw. Zo schreef bijvoorbeeld Eric Peterson al in 2007 over zijn Engagement Metric: één samengestelde KPI voor online gebruikersinteractie.

Het idee van één enkele KPI klinkt heel aantrekkelijk, maar heeft ook grote nadelen. De belangrijkste heeft Stacey Barr uiteengezet in haar artikel “3 good reasons to avoid indexes and scores”:

  • Je verliest focus;
    Resultaatgerichte bedrijfsvoering gaat niet om zoveel mogelijk meten. Het gaat om het meten van die zaken die je moet, kunt en wilt verbeteren.
  • De werkelijke signalen komen niet goed door;
    Doordat de KPI is samengesteld kan een stijging van één meetwaarde de daling van een andere meetwaarde teniet doen of afzwakken.
  • Tastbare resultaten raken uit zicht.
    Een verandering van de waarde van deze samengestelde meetwaarde geeft niet aan wat er gebeurd is (of wat er moet gebeuren), omdat er geen directe relatie bestaat met de werkelijkheid.

Vermijdt dus te allen tijde samengestelde KPI’s en hanteer de checklist van Stacey Barr om te komen tot excellente meetwaarden.

Voorkom non-sense KPI’s

Daar was ik: Net afgestudeerd aan de hogeschool en begonnen aan mijn eerste baan. Ik had er enorm veel zin in. Ook had ik het idee dat ik de (zakelijke) wereld wel een beetje snapte. Al vrij snel kwam ik bij uiteenlopende organisaties over de vloer om hen te helpen met rapportages. Maar daar werd ik onderdeel van gesprekken waar ik geen touw aan vast kon knopen.

Mijn eerste reactie was: “mijn opleiding heeft zich met name gericht op techniek en dit is de bedrijfskunde kant”. Dus ben ik op zoek gegaan naar manieren om mijn kennis aan te vullen. Een belangrijke manier was het volgen van een universitaire (part-time) studie bedrijfskunde. Zo werd ik gedurende ruim 3 jaar geïntroduceerd in de wereld van de bedrijfskunde.

De bedrijfskunde studie was zwaar, het was naast een voltijd baan, maar ook een geweldige tijd. Alleen werd het mij tijdens deze studie al duidelijk dat de gesprekken er toch niet duidelijker door werden. Het lijkt er op dat we in ons dagelijks mondelinge taalgebruik termen gebruiken die op vele manieren uit te leggen zijn. Maar op het moment dat we die termen expliciet moeten maken (om er over te kunnen rapporteren), komen we in de knoop. Dan blijkt dat niet iedereen er (exact) hetzelfde onder verstaat.

Vaak komen de termen die verwarring veroorzaken bij het bepalen van KPI’s uit de beschrijvingen van de strategie van de organisatie. Het gaat dan om zaken als: productiviteit, efficiency, kwaliteit, synergie, toegevoegde waarde, etc. (en dan laat ik de Engelse termen nog weg).

Het is juist om de strategie als startpunt te gebruiken voor het bepalen van de KPI’s, maar het klakkeloos overnemen van deze “onduidelijke” termen is het niet. Om de KPI’s ook daadwerkelijk bruikbaar en meetbaar te maken is het noodzakelijk om duidelijk en precies te formuleren.

Stacey Barr geeft, in haar artikel “are you measuring something meaningfull?”, een goed handvat om te komen tot betere definities. Een KPI of meetwaarde is, volgens haar, het bewijs dat een bepaald resultaat behaald is. En bewijs is iets wat gebaseerd is op de fysieke wereld om ons heen, waargenomen met onze zintuigen: zien, horen, voelen, proeven en ruiken. Dus als je een resultaat wilt kunnen meten, beschrijf het dan als wat iemand zou zien/horen/voelen/proeven/ruiken als het resultaat behaald wordt.