Berichten

Een goede KPI begint met een goede definitie

Vorige week schreef ik al over het ontwerpen van een meetwaarde of KPI. Nu is de volgende stap om het ontwerp verder uit te gaan werken in een KPI definitie. Ook dit wordt binnen de PuMP methode ondersteund met een duidelijke aanpak.

Een onderdeel van de aanpak is het beschrijven van de KPI definitie op een groot aantal punten. De punten zijn op zichzelf niet wereldschokkend, maar ik vindt het altijd prettig om ze allemaal zo bij elkaar te hebben. Een ander groot voordeel van deze manier van werken is dat iedereen betrokken wordt bij het grondig uitwerken van de KPI’s. De belangrijkste redenen om deze structuur te hanteren is om te voorkomen dat we (verkeerde) aannames doen over berekening, interpretatie en gebruik van de KPI.

Probeer dus voor iedere KPI definitie de volgende punten in te vullen:

  • Naam: geef de KPI een unieke, betekenisvolle naam in exacte bewoording. Gebruik waar mogelijk bekende terminologie, maar vermijd jargon. Ongeveer 3 woorden is optimaal.
  • Beschrijving: beschrijf het resultaat waarvan de KPI het bewijs levert. Gebruik heldere en eenvoudige taal, zodat iedereen in de organisatie het kan begrijpen.
  • Belang: beschrijf de vragen die deze KPI beantwoord en de beslissingen die het kan ondersteunen
  • Waar past het? – Niveau: het niveau waarvoor deze KPI van toepassing is: strategisch, tactisch of operationeel.
  • Waar past het? – Doel: het resultaatgebied waarvoor deze KPI een bewijs is.
  • Waar past het? – Relatie: de verhouding van deze meetwaarde met andere meetwaarden, zo kan deze bijvoorbeeld afhankelijk zijn van een meetwaarde op een hoger niveau.
  • Waar past het? – Proces: beschrijf de processen waaraan deze KPI gerelateerd is. Het kan een KPI zijn van het proces resultaat; het proces zelf of van de ontwikkeling/verbetering van het proces.
  • Berekening – Formule: een formule die exact en eenduidig weergeeft hoe deze KPI berekent wordt.
  • Berekening – Frequentie: de frequentie waarin deze KPI berekent wordt: dagelijks, wekelijks, maandelijks, etc.
  • Berekening – Scope: beschrijf de grenzen van de KPI berekening, bv: welke steekproef(omvang), specifieke geografische dekking, klant segmenten of productgroepen.
  • Berekening – Gegevens: beschrijf elk gegeven dat nodig is om deze berekening uit te kunnen voeren. Dit zijn zowel onderdelen van de formule, de frequentie als de scope.
  • Presentatie – Type vergelijk: in wat voor een type vergelijk wordt deze KPI gebruikt: absoluut (vergelijk van twee of meerdere absolute waarden), trend (ontwikkeling van de waarde in de tijd), relatief (vergelijk met een andere KPI) en correlatie (bepalen van de kracht van de relatie tussen twee KPI’s).
  • Presentatie – Methode: het type visualisatie om de KPI te tonen: tabel, lijngrafiek, staafgrafiek, bullet chart, control chart, histogram, etc
  • Presentatie – Frequentie: hoe vaak willen de gebruikers deze KPI bekijken? Dit hoeft niet het zelfde te zijn als de frequentie van de berekening, maar is vrijwel nooit vaker (dan verandert er namelijk niets)
  • Reactie: beschrijf verschillende mogelijke uitkomsten (snelle stijging/daling, onder/boven doelstelling, etc) en welke reactie daarop dan zou moeten volgen.
  • Prestatie eigenaar: de persoon of personen die het resultaat van deze KPI volgen, de oorzaken van veranderingen kunnen doorgronden en (indien nodig) acties ondernemen (reageren).
  • Definitie eigenaar: de persoon of personen die de definitie van de KPI beheren en onderhouden.

Hebben jullie al deze punten behandeld bij jullie KPI’s? Zijn er nog punten die jullie missen?

Een punt dat wij vaak tegenkomen bij het ontwikkelen van onze dashboards is de presentatie van de detail gegevens. Met andere woorden: welke gegevens en vormgeving wil je zien als je een “drill down” uitvoert op een KPI.

Tenslotte heb ik hier een fictief voorbeeld bijgevoegd van een KPI definitie. Wellicht dat het kan helpen bij het maken van je eigen KPI definities.

Resultaat met KPI’s

Vorige maand beschreef ik het hulpmiddel result map in het artikel KPI’s zijn niets, KPI’s opstellen is alles. Met behulp van de result map krijgen we een overzicht van de resultaten die we als organisatie(-onderdeel) willen behalen. Alleen hebben we hiermee nog geen meetwaarden of KPI’s die we op een dashboard kunnen plaatsen. Hoe vertalen we nu een resultaat in een meetwaarde of KPI?

Met het opstellen van de result map zijn de relaties tussen doelstelling, strategie en beoogd resultaat duidelijk geworden. Vervolgens moeten we een keuze maken tussen alle resultaten, want we kunnen immers niet alles meten en bewaken. Kies dus eerst de belangrijkste resultaten.

Voor elk gekozen resultaat moeten we nu meetwaarden ontwerpen. Dit doen we door voor ieder resultaat de volgende punten te behandelen:

  • Begin met het einde: welke uitkomst willen we bereiken?
  • Wees zintuiglijk specifiek: wat zien, horen, ruiken, voelen of proeven we als we de uitkomst bereiken?
  • Controleer het grotere geheel: hebben we als organisatie invloed op het resultaat? Wat zijn mogelijke negatieve gevolgen van dit resultaat? Bevorderen we het juiste gedrag als we dit resultaat meten? Wat is het effect op andere resultaten?
  • Wat is het bewijs?: wat kunnen we waarnemen en tellen als bewijs dat het resultaat behaald wordt? Hoe “sterk” is het bewijs en is het “haalbaar”? (Hoog, Middel & Laag)
  • Noem de meetwaarde(n): elk bewijs uit de voorgaande stap benoem je met een unieke, informatieve en eenduidige naam.

In de onderstaande afbeelding zien jullie een beknopt voorbeeld van één meetwaarde van een afdeling debiteurenadministratie.

Na het afronden van het ontwerp kunnen we iedere meetwaarde verder uitwerken in de definitie en bepalen welke gegevens we nodig hebben. Hierover volgende week meer.

Mocht je geen week meer kunnen wachten, dan kun je wellicht de online PuMP training van Stacey Barr volgen. Ook kun je voor vragen en opmerkingen terecht op onze Linkedin pagina. Natuurlijk kun je ook mij direct benaderen op michel.dekker@novasilva.com.

 

KPI’s zijn niets, KPI’s opstellen is alles

Al eerder heb ik mijn verbazing uitgesproken over hoe door veel organisaties KPI’s worden bepaald. Blijkbaar is het niet nodig om ons te concentreren op echt belangrijke zaken, maar rommelen we liever aan met marginale (vaak operationele) activiteiten doordat we niet weten wat belangrijk is.

Wellicht dat je nu denkt: waar heeft hij het over?

Vorige week vertelde ik aan een groep managers over de PuMP methode van Stacey Barr. Aan het einde van dat gesprek kwam toch weer die vraag: “Hebben jullie niet een lijst van standaard KPI’s voor onze bedrijfstak?”

Naast eerder genoemde nadelen (5 mooie KPI’s alstublieft…) zit er nog een andere grote vergissing achter deze vraag: het gaat namelijk helemaal niet om de KPI’s.

Een organisatie heeft doelen die ze behalen wil. Een KPI is slechts een hulpmiddel en bovendien alleen maar de uitkomst van een leerzaam proces.

Bij het opstellen van je KPI’s worden al je aannames opnieuw getoetst: wat willen we eigenlijk bereiken en wat doen we om deze doelen te verwezenlijken? Het doorlopen van dit proces is veel belangrijker dan de uiteindelijke uitkomst: de KPI.

Een goed hulpmiddel bij dit proces is het zogenaamde results-mapping. Results-mapping helpt een organisatie niet alleen bij het bepalen welke resultaten van belang zijn, maar ook bij het begrijpen waarom het belangrijk is deze resultaten te bewaken.

In de middelste cirkel gaat het over de resultaten voor alle belanghebbenden (stakeholders). Met andere woorden: wat ervaren klanten, medewerkers, aandeelhouders, omgeving, etc als de organisatie zijn doelen bereikt. Deze resultaten zijn het beste bewijs dat een organisatie (op lange termijn) succesvol is.

Om dit te illustreren een voorbeeld van een brandweer organisatie. Deze heeft in de middelste cirkel onder andere een resultaat als: minder doden veroorzaakt door brand.

De volgende cirkel gaat meer over de middellange termijn. Vaak zijn dit de resultaten als gevolg van de strategie van een organisatie. Dit zijn dus de resultaten die aangeven dat de gekozen strategie succesvol is. Voor de brandweer zijn dit bijvoorbeeld resultaten als: branden worden voorkomen.

Vervolgens gaat de blauwe cirkel over de resultaten van de belangrijkste (end-to-end) processen. Bij de brandweer kunnen dit dus zaken zijn als: alle huizen hebben een rookalarm.

De buitenste cirkel zijn de resultaten van de belangrijkste activiteiten. Bij de brandweer is dit bijvoorbeeld: onze veiligheidsboodschappen worden begrepen door de gemeenschap.

Bij het opstellen van de result-map gaat het dus niet om de KPI’s, maar om de resultaten die je wilt behalen. Pas nadat de result-map helemaal is uitgewerkt is het tijd om te gaan zoeken naar de bijbehorende KPI’s.

Het doorlopen van deze stappen kost tijd, dat is waar. Echter, het klakkeloos overnemen van KPI’s van een ander kost nog veel meer. Voor het opstellen van je KPI’s geldt precies hetzelfde als voor het opstellen van je strategie: dat moet je zelf doen en zeker niet uitbesteden.

 

De "trend" is negatief… PANIEK!

Al lees je geen kranten en kijk je niet naar het nieuws, het is bijna onmogelijk om niet op de hoogte te zijn van de economische tegenwind. Als je wel regelmatig een krant leest of naar de radio luistert wordt je overspoeld door berichten als:

Deze voorbeelden hebben niet alleen gemeen dat ze gaan over economische tegenwind, maar ook nog iets anders. In alle gevallen worden hier conclusies getrokken (het gaat minder) door twee waarden met elkaar te vergelijken: de huidige maand met één eerdere maand (vorige maand of zelfde maand vorig jaar).

In het bedrijfsleven doen we precies hetzelfde. Zo bevat menig management dashboard of rapport een samenvatting als in afbeelding 1. De meesten hebben alleen oog voor de KPI’s met de grootste afwijking, want die zijn toch het belangrijkst? Dus ook hier reageren we (meestal heftig) op het verschil tussen slechts twee resultaten.

Het vreemde is dat ieder proces naast speciale variatie ook natuurlijke variatie kent. Speciale variatie is de afwijking die een signaal geeft (gaat het echt beter of slechter). Natuurlijke variatie ontstaat doordat ieder proces of meetinstrument enige vorm van variatie kent die we “normaal” noemen. Neem bijvoorbeeld de omzet van een winkel. Als we kijken naar de verkoopcijfers per maand moeten we rekening houden met zaken als: hoeveel dagen in de betreffende maand was de winkel open, hoeveel feestdagen zijn er geweest, was het een zonnige maand, etc, etc. Al deze zaken hebben invloed op de verkoopcijfers, maar als we de huidige maand vergelijken met de vorige maand dan worden deze vaak niet meegenomen. We horen alleen: “Verkopen detailhandel in de lift!”.

Echter, voordat we conclusies kunnen trekken moeten we onderscheid maken tussen ruis (natuurlijke variatie) en het echte signaal (speciale variatie). Een geweldig hulpmiddel om deze echte signalen te kunnen herkennen is de zogenaamde Control chart. Deze hebben we al eerder kort beschreven in het artikel Vertrouwen in uw management dashboard is goed, maar controle is beter.

In zijn boek Understanding variation geeft Donald Wheeler met voorbeelden aan hoe je Control Charts moet gebruiken om de echte signalen te zien. Met zijn aanpak wordt je niet langer afgeleid door de ruis. Jammer genoeg is “Understanding variation” in Nederland bijna niet te krijgen. Kijk dus goed rond of je ergens het boek kunt vinden, want het is van onschatbare waarde en blinkt uit in eenvoud. Ik heb gelukkig vorige week een exemplaar kunnen bemachtigen op Marktplaats en het in een paar uurtjes kunnen lezen.

Hiermee is niet gezegd dat de krantenkoppen van het begin van dit artikel niet juist kunnen zijn, maar doordat ze uitgaan van een signaal inclusief ruis weten we het niet. Negeer dus de ruis en concentreer op de signalen.

 

Resultaatgericht hardlopen

Na ruim 2 jaar kwakkelen was het afgelopen weekend eindelijk zover: Ik heb eindelijk weer 5 km kunnen hardlopen in een acceptabele tijd van net geen 29 minuten. Het was nog niet de afstand of snelheid die ik voorheen liep, maar ik heb wel het gevoel dat ik eindelijk weer op de goede weg ben.

Door veelal blessures vanwege overbelasting kon ik de afgelopen twee jaar maar geen trainingsschema volgen om weer 3 keer in de week te lopen. Meestal kwamen de blessures vooral doordat ik sneller wil dan dat mijn knieën aankunnen. De extra kilo’s van de afgelopen 2 jaar helpen ook niet, sterker nog: ze maken het alleen maar erger.

Toch is het nu eindelijk weer gelukt, zodat ik nu weer verder kan werken aan een langere afstand. Maar wat is er nu anders dan de afgelopen periode? Waarom is het nu wel gelukt? Want de omstandigheden zijn er niet beter op geworden (extra kilo’s).

Op de eerste plaats heb ik hulp ingeroepen van experts. Deze experts, de trainers van REactive, hebben mij geweldig geholpen door een doordacht schema op te stellen. Zij hebben gezorgd dat ik niet te hard van stapel liep en rustig de training-intensiteit heb opgebouwd.

Maar er was meer voor nodig. En dit heeft alles te maken met de management dashboards die ik ook in mijn dagelijkse werk tegen kom. Ik ben op verschillende gebieden gegevens gaan verzamelen, van het aantal stappen dat ik per dag zet en mijn hardslag tijdens het trainen tot het aantal broodjes dat ik dagelijks eet. Het bijhouden van dit soort gegevens wordt ook wel genoemd: Quantified self.

Al deze gegevens gaven mij inzicht in de (soms negatieve) bijdragen van mijn gedrag. Maar het structureel meten en feedback krijgen doen meer dan alleen vertellen wat wel en niet werkt. Voor iemand die graag resultaatgericht bezig is motiveert de directe feedback ook enorm. Of zoals Ben Tiggelaar in zijn column schrijft: Maar meten is niet alleen weten. Meten is ook voelen.

Nu kan het zijn dat de conclusie hier is dat we alles dan maar moeten gaan meten. Maar dit gaat mij véél te ver. Zowel in de column van Ben als in een reactie daarop blijkt wel dat het meten van resultaten ook zijn keerzijde kent. Vooral als deze gebruikt worden om de resultaten van een individu te meten (of controleren) slaan we volgens mij door.

Voor het verbeteren van mijn loopresultaten heb ik gegevens over mij als persoon verzameld. Het doel hiervan is om te leren over gedrag om processen te kunnen verbeteren. Als het zou gaan om mij als individu te controleren vervallen alle voordelen. Gebruik dus alleen gegevens en management dashboards om processen te verbeteren, niet om individuen te controleren. Stacey Barr geeft in haar artikel Should you measure individual people’s performance? het nodige om over na te denken.

 

Resultaatgerichte bedrijfsvoering is vooral DOEN

Al heeft het e-book ook bij mij een paar jaar geleden zijn intrede gedaan, ik geef in veel gevallen nog steeds de voorkeur aan het traditionele fysieke boek. Het directe gevolg van deze voorkeur is wel dat het aantal boeken dat ik heb al ruim voorbij de capaciteit van mijn boekenkast reikt.

Omdat ook nieuwe aanwinsten een mooie plek verdienen in de kast ontkom ik er niet aan om periodiek de boeken opnieuw te rangschikken. Zo ook vorige week. Ik had zojuist weer een paar mooie exemplaren bemachtigd die ik de komende weken hoop te lezen. Toen viel plotseling mijn oog op het boek “Resultaatgerichte Bedrijfsvoering /RGB” van Tepper en Mulder.

Het is een mooi boek uit een tijd dat de meeste van ons nog nooit gehoord hadden van Performance Management. De inhoud is echter nog zeer actueel. Zo zie ik bijvoorbeeld grote overeenkomsten met de PUMP methodiek van Stacey Barr.

Ik verwacht vaker te verwijzen naar dit boek in deze blog, want de inhoud is een goed hulpmiddel bij het resultaatgericht sturen van organisaties. In dit artikel wil ik mij beperken tot drie punten die mij bij het doorbladeren direct (weer) opvielen.

Op de eerste plaats staat in de inleiding: “lees dit boek niet, maar gebruik de inhoud”. Volgens mij is dit het fundament van alle succesvolle invoeringen van resultaatgerichte bedrijfsvoering: DOEN. Iedere organisatie is uniek, dus er is geen eenduidig recept dat succes garandeert. Om resultaten te halen en verbeteren is het van belang om te experimenteren. Dus zorg voor een goede leidraad (methode of aanpak) en begin.

Tijdens de RGB trainingen van Henk Tepper gebruikte hij altijd een schema om de omgeving van de manager binnen resultaatgerichte bedrijfsvoering te schetsen. Dit schema trok direct weer mijn aandacht toen ik door het boek bladerde. Wellicht dat het schema nu wat gedateerd overkomt, maar het geeft nog steeds exact weer waar het om gaat bij het besturen van processen.

Hoofdstuk 12 van het boek begint met de quote: “Woorden zijn er nu genoeg gewisseld, laat mij eindelijk ook eens daden zien” van J.W. von Goethe.

Daar valt niets meer aan toevoegen: aan de slag!